En un contexto pandémico global, se les reitera aún más a los equipos, la importancia de impulsar la creatividad, generar nuevos mundos, innovar, generar pensamiento crítico, la escucha empática, ser flexibles, etc. Sin embargo, propiciar dichas competencias, no ocurre porque los/as líderes o equipos participen de algún taller de gestión del cambio y luego lleguen a su organización, “evangelizando” la importancia de fluir, ser flexibles y entrar en la plasticidad conductual. No ocurre por arte de magia. Es un “viaje” de autoexploración, de autoconocimiento, que requiere tiempo, paciencia y determinación.
Requiere de una declaración comprometida y alineada de la alta dirección, por impulsar el cambio, dejando atrás viejos paradigmas, liderazgos poco flexibles y “sordos” emocionalmente. Un nuevo tiempo para conversaciones poderosas que cambien algo. El futuro lo podemos rediseñar entre todos.
Dado lo anterior, la pregunta que presento a continuación y las respuestas que me aparecen, son una invitación a dejar ciertas prácticas organizacionales que propician equipos ALTAMENTE INMADUROS, dado los costos organizacionales que aquello implica.
¿QUÉ CARACTERIZA A LOS EQUIPOS ALTAMENTE INMADUROS?
- Propician conversaciones victimizantes, poco empoderadas, en donde habitualmente el problema se externaliza. Esta afuera de ellos. Se les escucha hablar de la culpa, más que de la responsabilidad. La culpa la tiene…: finanzas, comercialización, Recursos Humanos, marketing, etc. Pequeñas “parcelas” en dónde el “dueño del fundo” tiene algo que decir.
- Se conocen poco. Gran parte del tiempo están en la “distracción”, en la transparencia como equipo. Además, el/la líder decidió que lo importante era el saber y el saber hacer. Y que lo “otro” era perder el tiempo o el dinero. O bien, un tema de “Recursos Humanos”
- Responden o son funcionales a estilos de liderazgos autocráticos, paternalistas, poco delegadores (nadie hace el trabajo mejor que ellos), quienes definen habitualmente el rayado de cancha o las reglas del juego de qué se va a hacer, cómo se hará y cuándo se hará. Ahogan el talento, no lo gestionan y por tanto, se les “fuga”. Los equipos altamente inmaduros, esperan a que la jefatura llegue para decidir. No importa cuanto demore en llegar. Lo esperan igual.
- Entran con mucha facilidad en estados de ánimo de resignación (desesperanza aprendida) y resentimiento (rabia encubierta, que muchas veces obedece a promesas incumplidas), comprometiendo con ello, la gestión de lo posible. El futuro no se visualiza, pues escasean las declaraciones que crean futuro. Y lo posible transcurre en las declaraciones que somos capaces de hacer para cambiar la realidad de lo que queremos que ocurra.
- Están más tiempo en la denuncia y petición, y muy poco en la proposición, dado que se generaron dinámicas regresivas e infantilistas. Abundan los pedidos y faltan más ofertas.
- Cuando el ego coexiste con el liderazgo. El ego no es un buen aliado. Un aspecto que habitualmente se pasa por alto en el liderazgo, es la capacidad de ser humilde. La humildad es estar abierto a las ideas de otros. Recuerdo en una oportunidad, que un Directivo me abordó para preguntarme cómo se aprendía a ser humilde. Desde mi espacio intuitivo, le sugerí que cada vez que tuviera la posibilidad de encontrarse formalmente con sus colaboradores, hablándoles desde su rol, se quedara observándolos unos minutos, buscando la mirada de cada uno de ellos. Esa experiencia quizá le ayude en esa búsqueda.
- Cuando tenemos un propósito difuso o inexistente. De tanto “endiosar” el hacer, el presente operativo (adentro del bosque), han dejado de visualizar el futuro estratégico, más conectado con el ser (afuera del bosque), un lugar que nos permite reflexionar respecto de la organización que queremos, el sentido del para qué hacemos lo que hacemos. Para los equipos altamente inmaduros, esto es una pérdida de tiempo, por tanto, que lo hagan los otros. “Nosotros no estamos para divagar y perder el tiempo”.
- Descuidamos los canales de comunicación formal, no los fortalecemos, dejando el terreno fértil para el rumor, la queja, teñida de resentimiento y resignación, ambos estados de ánimo que comprometen la gestión de las posibilidades y por tanto, el futuro de lo que queremos conseguir.
Les dejo estas preguntas:
- Como equipo de trabajo, ¿De dónde vienen y hacia dónde van?
- ¿Cómo te estas haciendo cargo, para no crear equipos inmaduros?
Autor: Eduardo Augusto Catalán Molina
